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績效越高越有潛力?別傻了
2016-11-09 20:05
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企業在選拔高潛人才的時候,通常會有一個誤區:認為績效等于潛質,一個高績效的人,他一定是個高潛質的人。但最新的研究發現:過往的績效并不能代表未來的潛質。“高潛”是目前企業里面都非常熱于談論的一個話題,“我們非常樂于選拔具有高潛質的員工,因為這些人會是整個組織未來的新生力量。”這類員工潛質越高,代表著他未來能夠承擔的責任、能夠勝任的角色和潛力會越大。但是企業在選拔高潛人才的時候,通常會有一個誤區:認為績效等于潛質,一個高績效的人,他就一定是個高潛質的人。

    

●在高績效人才里面,只有29%的人同時是一個高潛人才

    

●在高潛人才里面同時是高績效的人的比例會達到93%

    

所以“高潛”會是我們更重要的一個判斷和選擇的標準。但是在企業里面,績效通常比較容易衡量,而潛質、潛力這方面是比較難衡量的。

   

那么,我們可以通過哪些因素發現高潛力高績效員工?

    

●這個因素是能夠影響員工的長期發展的深層特點。

    

●基于目前崗位的職責和任務,高潛因素考慮的是長期發展的潛質,并不是在當下立刻就能見效的特點。這些高潛的因素不一定能夠幫助員工馬上獲得很好的績效。

    

●高潛因素很難在短期內培養,它可以通過在職業生涯中不斷發展,以及專業的輔導培訓里去逐步培養和提升。

    

調查發現,以上3個因素是高潛力人才很重要的特征。那么,哪些具體的特征符合這3個條件呢?經過長期大量的研究,有4類特點是管理者可以判斷一個人是不是一個高潛高績效人才的標準。第一,自我學習力。第二,多視角的考察。第三,人際的敏感性。第四,情緒的恢復力。


【自我學習力】

    

高潛力高績效員工典型的特點是:該員工有很強的好奇心和學習的意愿,這種好奇心和學習的意愿超過了崗位本身的要求。

    

他們對很多事情充滿好奇,不該他管的事、不該他問的事,他也會去問一下。在無形中,他積累了一些其他人不能夠或者短期內很難去獲得的一些知識。盡管這些知識他不一定馬上能夠運用到工作上去。很多客戶的挖掘和績效的誕生,就是在不經意的溝通中獲取了關鍵信息,而高潛力員工善于抓住機遇,迅速反應。

    

第二個特征是這個員工他是否能夠樂于承擔一些全新的、挑戰性的崗位,并且敢于面對這種風險,嘗試去用不同的方法解決工作上的問題。他愿意去做一些別人沒干過的事兒,可能甚至會要冒一些風險才能去完成的事情。在企業內,這樣的試錯激勵機制并不少見,但愿意接受考核的人并不多。


【多視角思考】

    

多視角有以下幾個特點。

    

第一個特點就是他能否高瞻遠矚,能否脫離崗位自身的限制和要求去思考工作本身。我們通常說“屁股決定腦袋”,只有把角色放到那個位置上,他才會去思考那個位置上的事情。高潛員工,他通常不會只思考業績本身,他還會分析如何達成毛利更高或對品牌影響更佳的業績。

    

第二個特點就是他們是否能夠用一種創新和有效的方式去推動業績的產生。

    

第三,他是否能夠將復雜的問題向前推進,直到最后落地成為事實。因為我們在考慮多視角思考的時候,在現實中也會看到很多人去做一些發散性的思考,但最終無功而返。高潛員工的特點是他可以像老板一樣思考,他可以脫離本職崗位的要求去思考。同時他也要去考慮這個東西的現實問題,也就是怎么去落地。以及思考在這個落地的過程中需要哪些部門、哪些崗位、哪些流程、哪些資源去配合。

    

所以,高潛力人才之所以能完成高績效,是因為他提供的方案,不是一個簡單的想法,而是一個解決方案。是他從多個角度基于假設,從現實的情況去考慮,然后去落地形成的系統的解決方案。這些方案大部分情況是比較靠譜的、能夠落地的,同時又有一定的創新。


【人際的敏感性】

    

高潛高績效員工,他不會只關注于事情本身,他同時會去關注和他一起來完成、協同這些事的人。這樣的資源調度能讓他加快推進項目進度,以實現利潤增加。他的典型的特點是什么呢?

    

第一,他能夠仔細地去聆聽他人的觀點并澄清問題,而不是妄下結論。我們很少看到一個高績效員工他是單打獨斗的,從來都是有一撥人和他在一起共同奮斗。

   

第二個特點,他能夠主動地去理解他人,然后才去被別人理解。

    

第三個特點,他們擅長績效鼓勵,經常會提及、會表揚他人的優點。在一個組織里面,我們會看到這些明星級的高潛員工,通常都是會對和他一起工作的同事們有很多的贊揚和鼓勵,并從來不吝惜。

    

第四,員工能否尊重別人的績效成果,能夠看到其他人的優點和長處,而不是關注別人的缺點和短處。


【情緒恢復力】

    

高潛高績效人才的第四個特質是有很強的情緒恢復力。很多人都會面臨市場萎靡或行業糟糕,產品不佳的時候,這些低績效帶來工資降低、年終獎消失等系列反應,高潛人才在遇到這些困難的時候他會有什么樣的表現或者特點呢?

   

●他們的穩定性非常好,不會隨意將不滿的情緒發泄出來,導致事情越來越糟。

    

●他們能夠很快速地從失敗中振作起來,并且從中學到失敗的教訓。

    

●他們愿意接受他人的批評,正確面對批評的建議,從批評中學會如何去改善和提高。

    

自我學習力、多視角的思考,人際敏感性和情緒的恢復力是制造高潛力高績效人才的四個維度。傳統的績效考核多注重業績的審核,而對四方面的潛力考核并不太多。如何在考核中并入對潛力的考察,以更好區分明星員工?以下方式值得思索。


【耿直的績效考核】

    

在考核中將績效考核和能力評定部分進行區分,讓績效直接一些,而關于潛力的評定則柔性處理。績效考核對經營者、管理者的工作表現、工作業績進行一個全面的測評,完成公司規定的任務或目標者,全額兌現薪酬標準;沒有完成任務或目標者,部分或者不兌現薪酬標準。同時,高潛力的表現——跨部門協作、項目突圍等進行自定義記錄,作為績效加分項。


【定崗不定薪】

    

在同一職位等級內,根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區間,就是用來體現不同潛力,不同工資的差異。增加了工資變動的靈活性,使員工在不變動職位的情況下,隨著經驗增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵,即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。績效工資可以是短期性的,如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵,也可以是長期性的,如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。


【對內公平對外強勁】

    

想要留住高潛力員工,企業要建立一套“對內具有公平性,對外具有競爭力”的薪酬體系。

    

建議進行薪酬調查,薪酬調查的對象,最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司,重點考慮員工的流失去向和招聘來源。要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

    

因為薪酬是剛性的,一旦企業的市場前景不妙,將會使企業的留人措施變得困難。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司,因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢,不必花費最高的工資也可能找到最好的人才,往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期,投資者愿意用金錢買時間,希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。只有采用相同的標準進行評估,并據此預估高潛人才價值,同步給出具有吸引力解決方案,才是明智的。

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